Управление предпринимательскими рисками является одной из важнейших составляющих успешного развития компании. Особенно актуальной эта проблема стала при развитии кризисных явлений в мировой экономике, показавших уязвимость существующих методов ведения бизнеса и оценки рисков. К сожалению, не существует универсального способа предотвратить все опасности для компании, однако методик для смягчения последствий достаточно.
Содержание
Общий подход
Наиболее опасными рисками всегда считаются те, которые оказываются неожиданными, а потому выявление потенциальных проблем является ключевой задачей менеджмента. После составления максимально полного списка рисков производится их оценка на предмет тяжести возможных последствий и вероятности наступления. Затем работа разделяется, планируются мероприятия для уменьшения вероятности и смягчения последствий.
Как правило, управленческие решения, направленные на снижение предпринимательских рисков, являются затратными и приводят к уменьшению показателей рентабельности бизнеса.
этому излишняя осторожность сама по себе является опасностью, способной разорить компанию еще до наступления настоящих проблем. Но недооценка вероятности или последствий риска может уничтожить плоды многолетней (а иногда и вековой) работы. Поиск оптимального баланса между защитными мероприятиями и интересами основного бизнес-процесса является предметом управления предпринимательским риском.
Выявление рисков
Большинство методик выявления рисков основаны на накопленном опыте либо утвержденных корпоративных стандартах. Сама компания, ее руководство или надзирающие органы формируют и постоянно пополняют список потенциальных опасностей, к которым необходимо подготовиться. Риски можно разделить на подсистемные, системные и надсистемные.
К подсистемным относятся риски, связанные с работой отдельных подразделений компании, ее персонала, оборудования, технологии и т.
Например, отсутствие автономного источника питания для критически важных участков или правила двух подписей на финансовых документах относятся к этой категории. Системные риски касаются всего предприятия как единого целого, взаимодействующего с внешним миром. Например, к этой группе можно отнести риск ухода крупного клиента или задержку оплаты контракта. Надсистемная группа объединяет риски, возникающие из более крупных областей, частью которых является компания. Государственный дефолт, повышение налоговых ставок или экологических стандартов производства можно отнести к этой группе.
Одной из самых эффективных методик выявления рисков является диверсионный анализ, основным принципом которого является «смена полюса». Для того чтобы полноценно защитить компанию, необходимо предварительно придумать все способы, чтобы ее разрушить, то есть какое-то время мыслить как «диверсант». И только после обнаружения всех уязвимостей имеет смысл выстраивать защиту от них.
Определение вероятности рисков
Вероятность наступления события имеет большое значение, однако не всегда есть возможность ее оценить достоверно. Кроме того, часто одни риски зависят от других, поэтому любые расчеты являются условными. Например, страхование недвижимости может оказаться бесполезным, если в результате стихийного бедствия страховая компания разорится из-за множества одновременных требований выплат.
Как правило, при оценке вероятности риска используются экспертные оценки как внешние, так и внутренние. Крупные компании используют в этих целях рейтинговые агентства, аудит и собственные аналитические структуры. Существенным является и распределение вероятности во времени, влекущее за собой оценку срочности подготовительных мероприятий.
Определение опасности рисков
Оценка опасности события наиболее тесно связана с управленческими решениями, направленными на предотвращение нежелательных последствий. Универсальной шкалы в этом вопросе быть не может, в том числе и по той причине, что любая компания постоянно изменяется, поэтому то, что было опасным совсем недавно, становится неважным, и наоборот. Например, зависимость от крупного клиента может уменьшиться из-за прихода нового и из-за значительного роста самой компании, а переход организации в статус транснациональной значительно снижает ее зависимость от делового климата в стране пребывания.
Как правило, риски оцениваются по принятой в компании методике. Иногда последствия наступления негативного события неочевидны, поэтому приходится проводить масштабные стресс-тесты или моделировать ситуацию. Наиболее близкой аналогией являются штабные игры в армии. Сочетание потенциальной опасности и вероятности наступления рисков определяет приоритетность управленческих решений по ним.
Управленческие решения
Исходя из сочетания опасности, вероятности и срочности рисков расставляются приоритеты при выборе первоочередных задач менеджмента компании. Затем проводится работа по оценке возможностей снижения каждого параметра по отдельности. Мероприятия, направленные на уменьшение опасности, обычно называют защитными. Например, к ним относятся инструктаж персонала, подготовка снаряжения для аварийной ситуации (пожарный щит, кнопка вызова полиции и т. д.), а также укрепление уязвимых мест технологии.
Снижение вероятности не всегда удается регулировать, поэтому наиболее эффективными мероприятиями в этом вопросе являются сбор и анализ информации. Кроме того, некоторые риски взаимоисключающие, поэтому знать о наступлении одного события полезно для исключения вероятности другого. К действиям, направленным на снижение вероятности события, можно отнести, например, запрет на использование персоналом внешних носителей информации, что значительно снижает вероятность заражения компьютерной сети.
Чрезвычайно полезным является создание резервов на случай проблем. Это могут быть деньги, отложенные «на черный день», материальные запасы, договоры с резервными сотрудниками, открытые кредитные линии и т. д. Желательно, чтобы такие резервы были максимально диверсифицированы, независимы друг от друга. Так, вывод капитала в стабильные юрисдикции является классическим примером создания резервного фонда, в том числе на случай административных рисков.
Управленческие решения приводят к изменениям в технологическом процессе или других важных сферах, поэтому после утверждения списка мероприятий необходимо повторить весь цикл выявления и снижения рисков.
Иногда полноценные защитные мероприятия делают весь бизнес нерентабельным. В этом случае часто принимается решение осознанно идти на риск, постоянно наблюдая за уязвимыми местами. Понятно, что результаты могут быть разными.
Если риски, связанные с оборудованием или сырьем, успешно просчитываются и минимизируются, то обусловленные человеческим фактором поддаются управлению чрезвычайно сложно. Например, успех или провал нового продукта на рынке часто определяется настроением пользователей, которые могут просто «не принять» новинку. Яркий пример последнего времени – 3D-телевизоры, которые так и не получили признания у покупателей, несмотря на свои достоинства и огромные затраты рекламодателей.
Добавить комментарий